Episode Transcript
[00:00:00] Speaker A: Medios modernos.
[00:00:01] Speaker B: Creemos que al final la globalización es una oportunidad enorme, pero en el pasado no, al final no todos se podían beneficiar de eso. O sea, lo vimos muy bien Europa versus Emerging Markets o el Global South. Creo que no, no era una equal distribución de los beneficios de la globalización, pero al mismo tiempo creemos que hay oportunidades agricultura en diferentes sectores. O sea, sabemos esto puede crear valor.
[00:00:39] Speaker A: Estás escuchando fundamentos. En este podcast entrevistamos a personas que ejecutan grandes proyectos y exploramos las bases sobre las que construyen empresas, disciplina, arte y tecnología.
Cuando pensamos en bancos, pensamos en Suiza y Credit Suisse o el ahora UBS. Cuando pensamos en Inversión de riesgo vcs, tema que hemos tocado mucho en Fundamentos, pensamos en Silicon Valley. Nuestra invitada el día de hoy se llama Tina Ructi y es una suiza que reside en Ciudad de México y que realiza venture philanthropy en Elea. ¿Cómo estás Tina?
[00:01:16] Speaker B: Hola, muy bien. ¿Y tú?
[00:01:18] Speaker A: Bien, bien. ¿Me gustaría arrancar preguntándote por qué crees que los bancos suizos se han posicionado tan bien en el en la industria bancaria?
[00:01:30] Speaker B: Pues creo que bancos en sí tienen una tradición muy antigua y muy larga en Suiza. De un lado, obviamente por el secreto bancario y la confidencialidad de clientes, de datos o datos de clientes que se estableció muy temprano, creo que en como 900 o algo.
Y sí creo que en Europa ya por varias razones Suiza se estableció como centro bancario, pero también tiene un lado más económico. ¿No? Creo que Suiza siempre ha sido hace muchos años una economía muy estable con una moneda muy estable. O sea que el suizo franco que ha sido bastante fuerte y estable. Y estas son dos razones que conviene a un un centro bancario. Y por último, creo que también talentos. Creo que el sector de servicios en Suiza en general ha sido muy fuerte con muchos talentos en ese sector. Pero bueno, lo del secreto bancario ya sabemos que ya no existe, pero aún así creo que Suiza sigue siendo uno de los centros más importantes en el mundo.
[00:02:49] Speaker A: ¿Y sabes desde cuándo no existe el secreto bancario más o menos?
[00:02:53] Speaker B: Si hace como poco, cinco años, seis años. Don't mi ondat. Pero justo obviamente con los EE.UU. Y otros países, como la presión ya era muy alta por hacer un intercambio de datos, obviamente el tema de tax, evasión y así ya era muy difícil para Suiza mantener eso.
[00:03:17] Speaker A: Y crees que la neutralidad de Suiza tendrá un rol en esto de que les ha permitido posicionarse como con tanta fuerza en el sector bancario, como tal vez un lugar donde está seguro que si almacenar los bienes y suceden conflictos entre países y el hecho de que sea neutral Suiza, pues los protejan ante estas situaciones.
[00:03:38] Speaker B: Sí, también, seguro. Sí, creo que esa neutralidad ha sido un desafío. A veces creo que políticamente, pero creo que para los bancos y la industria así, obviamente también era positivo.
[00:03:56] Speaker A: ¿Y contame qué estás haciendo ahora en Ciudad de México y en Elea? ¿De qué trata Elea y qué estás haciendo vos en Ciudad de México y en Elea?
[00:04:03] Speaker B: Pues elea es un inversionista de impacto filantrópico y estamos basados en Suiza, pero justo hace el año pasado yo me mudé a México para abrir un hub para Latinoamérica. Invertimos en empresas de impacto que tienen un impacto social positivo en la base de pirámide y lo hacemos globalmente y tenemos un enfoque bastante grande en África, India o Asia, pero justo queremos crecer más en Latinoamérica y hacerlo desde Suiza siempre ha sido bastante difícil. Entonces la idea es de estar más local, estar más presente y montar un pequeño equipo aquí en México.
[00:04:50] Speaker A: ¿Y qué es esto de la base de pirámide como las cosas fundamentales o a qué te refieres con la base de pirámide?
[00:04:57] Speaker B: Me refiero a un grupo muy vulnerable o los más vulnerables en cuanto a los beneficiarios, aunque no me gusta mucho este término, como siempre les llamamos impacted people, pero lo que normalmente hablamos de gente que tienen un ingreso diario que es menos de tres días, $3 al día. Pero esto solo es una indicación. Sabemos que pobreza en general es un es multidimensional. Entonces no solo es de ingreso, es falta de acceso al educación, falta de acceso a productos y servicios accesibles, falta de acceso a mercados. Entonces sabemos que no solo se puede ver con el ingreso diario, pero como para que tengas una idea que llamamos base de pirámide. Entonces también no son gente que, o sea, la gente tiene comida, tiene muchas veces una casa, pero no tienen la capacidad para ahorrar y luego invertir en su futura. ¿Porque si ya vamos hacia pobreza extrema, por ejemplo, ya ahí es muy difícil trabajar con emprendimiento, no? Ahí ya es más como emergency relief, son más NGOs que tienen que apoyar. Entonces por eso decimos pase de pirámide. Si tienen como las necesita necesidades muy, muy básicas cubierto para que puedan invertir y puedan ir a capacitarse o pueden como agricultor, no pueden invertir en su tierra como una cierta, como capacidad y mínimo de necesidades tienes que tener cubierto para poder hacer eso.
[00:06:43] Speaker A: ¿Ustedes invierten directamente en estas personas de base de pirámide o impactan en ellos a través de las compañías y los emprendedores en los que invierten?
[00:06:54] Speaker B: No, a través de los emprendimientos que trabajan o tienen una solución innovadora que benefician a este segmento. Correcto. Que de un lado les les provee como capacitación y conexión al mercado laboral o les como agricultores pequeños que les da acceso a mercados u otras empresas que proveen servicios o productos a la última milla y a precios como accesibles.
[00:07:29] Speaker A: ¿Y qué hacías antes de Elea? ¿Qué te llevó a Elea? ¿Y qué cosas hacías antes que estudiaste? ¿Contaron un poco de eso y por qué hablas tan buen español? O sea, parece que sos mexicana.
[00:07:40] Speaker B: Bueno, empiezo tal vez con donde aprendí español. Eso ya era hace muchos años en prepa.
En mi prepa se empujaba mucho que la gente se fuera a hacer un intercambio. Y entonces yo me fui a España, al sur de España realmente, un pueblito de Huelva y vivía con una familia, iba al colegio ahí y claro, con 17 años se aprende súper rápido y nadie hablaba inglés. Entonces eso ayudaba mucho. Y creo que ahí una vez que hablas español en cualquier intercambio o internships y así, yo siempre acabé con los latinos. Creo que fue una tendencia natural o una atracción natural.
[00:08:30] Speaker A: ¿Y qué hacía antes de Elea?
[00:08:32] Speaker B: Pues trabajaba justo en un banco en Credit Suisse en esos tiempos más, o sea, yo estudiaba relaciones internacionales porque justo siempre me gustaba ese aspecto internacional. Yo sabía desde muy pequeña que yo no quería trabajar en Suiza y solo relacionarme con suizos y nada más, sino siempre me gustaba como otras culturas, otros países. ¿Y originalmente sí quería ser o trabajar en una NGO más grande o ser diplomática, se dice, no? Diplomats, diplomáticas y diplomática, pero bueno. Y ahí me inscribí a relaciones internacionales en la Universidad de San Calen. Y no sé, creo que estudiando ahí me di cuenta que sí me gusta mucho este lado, pero también me gusta el sector privado, me gusta el emprendimiento y creo que como hice un par de internships en el sector más de organización, organizaciones internacionales grandes y me di cuenta que no me gustaba, que era muy lento, que yo me desesperaba, o sea, y yo quería hacer algo más Handson, algo que yo podía mover más y quería aprender también un poco del sector privado. Entonces yo me apliqué para un puesto en un banco o en Credit Suisse porque también justo era en el equipo de estrategia para el mercado latino. ¿Entonces eso me gustaba mucho y dije bueno, por qué no? Y sí, y de ahí empecé en Zúrich y parte de este, de esta experiencia también un proyecto que tenía era en México. Entonces me mudé acá también en 2015 para como seis meses y me enamoré de México.
[00:10:27] Speaker A: Eso fue en el 2015. Entonces estuviste, abriste una oficina en México de Credit Suisse y estuviste trabajando hay un tiempo. ¿Y luego en qué momento te moviste a Elea y por qué? O sea, que venía de, digamos, sector NGO, estuviste haciendo tu práctica un rato por ahí, de ahí banca pura y luego a esta organización que pues hace inversión filantrópica, ya vamos a hablar un poquito de eso. ¿Entonces, por qué te moviste ahí? ¿Más o menos en qué momento sucedió?
[00:10:54] Speaker B: Pues yo sabía que no muy cuando entré, ya que no, o sea, nunca quería hacer una carrera en el banco, pero al mismo tiempo aprendía mucho. Estuvo muy interesante, pero también muy intensivo. ¿O sea, eran muchas horas y creo que al final sí me di cuenta que se invierte mucha energía y horas en algo que a mí no me daba mucho propósito, no? O sea, trabajar 12 h al día para al final hacer gente rica, todavía más Rica.
Y sobre todo porque el mercado latino era puro high net worth individuals, o sea, private banking. Entonces, como no, sí, no me gustaba tanto. Y entonces regresé de México, me quedé como siete meses más y renuncié un poco sin saber exactamente qué hacer, pero justo quería de un lado tener más propósito o tener más impacto y también quería entrar a una empresa, una organización más chiquita, porque claro, el mundo corporativo también tiene sus desafíos y quería no me gustaba tanto. Entonces, más por coincidencia encontré o me encontré con un amigo de mis estudios que en estos tiempos trabajaba en Elea y me estaba contando lo que hacía y me encantó justo esa intersección entre emprendimiento, mercados emergentes. Entonces, en esos tiempos Lea era muy chiquito, creo que eran como ocho o nueve personas y no estaban reclutando activamente. Pero unos días después me preguntaron si estaría dispuesta a ir a África para apoyar a uno de sus ventures de portafolio. ¿Y dije por qué no? ¿Yo nunca había ido a África, pero dije por qué no? Me encantaría. Entonces fui como cinco meses y para apoyar uno de sus sus ventures, que era la verdad la mejor experiencia y también una, creo que muy buen comienzo para empezar luego en la parte de inversión de haber trabajado realmente en uno de esos startups y con en ese contexto también me ayudaba mucho a entender un poco que son también los desafíos y veniendo con el background del mundo corporativo a veces está difícil.
[00:13:28] Speaker A: Sí, sí, era un contraste bien, bastante fuerte venir de trabajar individuos de muchos recursos en México a ir a trabajar con una startup en África. Me imagino que hacer un contraste interesante. ¿Y en qué PAÍS de África estaba y de qué trataba este startup con el que colaboraste? Aprovechamos a dar gracias a Tecnocomp. Necesitas equipar tu espacio de trabajo con tecnología confiable. Tecnocomp es tu aliado. Desde impresoras hasta proyectores, entregamos lo que necesitas directo a tu puerta. Mantente conectado y activo con Tecnocomp, la elección inteligente para tus necesidades tecnológicas.
[00:14:01] Speaker B: ¿Pues fue una venture muy chiquita en nairobi, kenia y ellos lo que hacían era capacitaron mujeres de barrios muy vulnerables de los slums en kenia y les capacitaba en como trabajos como jardineros, cocineras, como housekeeping, childcare y al final les conectaba con households de clase media o clase alta, pero al mismo tiempo formalizaba ese trabajo no? Porque como sabes igual en latinoamérica muchísimo, como 90 % me imagino de ese trabajo es informal, que es decir que no tienen pensión, funds, que no tienen seguro, etc. Y ellos si los registraron, les abrieron como una cuenta en un banco, les daba seguridad social y todos esos beneficios y como con eso tenían muchas veces el primer empleo formal.
Y yo estaba, si justo estaba ahí para de un lado ayudarles un poco con la parte financiera, creo que es un desafío que muchas empresas tienen un poco la sistematizar la parte financiera, pero también de otro lado ver qué podría ser un plan estratégico de crecimiento para el futuro, o sea que cuánto queremos crecer, que sería como la estrategia de Fundrais, cómo podemos del bootstrap ir a crecimiento un poco más acelerado.
[00:15:48] Speaker A: Pero porque hacían bootstrap, no era una empresa de portafolio, o sea ya habían invertido ustedes como Elea en ellos, ya habían recibido fondos.
[00:15:54] Speaker B: Sí, pero con un ticket bastante chiquito y eran dos fundadores locales y era como toda la empresa muy impresionante porque todos hicieron bootstrap, empezaron muy chiquito pero estaba creciendo bastante bien y nosotros éramos como el primer inversionista pero con un con un ticket muy chiquito y en esos tiempos también la idea era de hacer un gran y chiquito y así preparar la empresa para una ronda de.
[00:16:28] Speaker A: ¿Y vos decías que les ayudabas con la parte financiera y a estructurar o a prepararlos para un posible funding en la parte financiera que o sea te metías a organizar como el quickbooks o sus libros contables o contrataba gente para que lo hiciera así de hands up.
[00:16:48] Speaker B: Así, así de sí, por una parte sí, Quickbook, como lo registramos las cosas, o sea separar las diferentes cuentas que es el proceso no? Porque también había diferente gente involucrada y fue un caos, o sea sólo la parte del accounting en sí, que yo tampoco era contadora, o sea era muy básico y la otra parte era más como montar el modelo financiero, como que es sí, más proyectar y hacer un presupuesto también controlar que estamos dentro del presupuesto y así y lograr. ¿Y también una parte estratégica, perdón, que es más como ok, en la parte de la venta cómo lo hacemos? Que podría ser interesante y también mucho firefighting en el sentido que siempre había una crisis, un problema ahí. Entonces y fue un poco yo hacía lo que hacía falta también.
[00:17:50] Speaker A: Si eras parte de la operación de alguna manera y lograron esta empresa logró levantar funding.
[00:17:56] Speaker B: Sigue operando, sigue operando, pero la verdad fue fue difícil porque creo que al final la visión que al fin que al principio nos acordamos había como entre los fundadores más bien había como diferentes maneras de trabajar y diferentes visiones. ¿Era una pareja, o sea, estaban casados y y también había como claro, en un contexto muy tradicional en África fue bastante difícil porque ella en verdad era un poco la brain de la empresa no? ¿Y pero al final las decisiones los tomaba él y eso fue hasta para nosotros difícil, no? ¿En cuanto a confianza, pero también en trabajar juntos, pero también para la empresa no? Porque al final si no se tomaba las decisiones que realmente se discutía y se preparaba. Entonces al final creo que siguen ahí bootstrapping, que creo que está muy bien también recibieron creo que otro gran funding y siguen ahí, pero creo que para realmente inversión externa como o también de inversionistas institucionales creo que no, no estaban listos y bueno, no están muy bien. O sea, no nos peleamos ni nada, pero teníamos esa relación realización al final.
[00:19:28] Speaker A: ¿Y tengo una curiosidad, o sea, Elea invirtió en esta en esta compañía que era una pareja, verdad? ¿Y eso se ha extrapolado a otras como a una decisión de si invertir en otras compañías donde hayan pareja o no? Es algo si se convirtió que como.
[00:19:45] Speaker B: Un no, la verdad sí, o sea, no, no, no solo que hay que en due diligence que hay que tematizarlo, no un poco ver ok, qué es la dinámica entre la pareja y también ser muy, muy transparente, no como qué son los desafíos y claro, al final nunca lo puedes decir al 100, %, pero creo que si es como un flag o es algo para investigar si es una pareja.
[00:20:13] Speaker A: ¿Sí, claro, porque bueno, es que además qué tanto puedes en el due diligence investigar qué tan sólida es la relación o qué puede pasar en el futuro de una relación? Es incontrolable lo que puede pasar en una relación amorosa de dos personas. Entonces es un flag sin duda no.
[00:20:30] Speaker B: No es necesariamente ver su relación, pero cómo se dividen el trabajo, como lo hacen, por ejemplo, en la vida familiar, porque también no solo es un riesgo de ok, no se entienden bien, no hay una pelea o no sé qué, pero también porque tienes dos personas que muchas veces tienen hijos y familia. ¿Entonces qué pasa si hay algo en la familia, no? O sea, es como claro, claro, claro. Hay varias temáticas ahí, no sólo la relación entre ellos.
[00:21:01] Speaker A: Sí y África es por lo que mencionaste, me da la impresión que responde a que él tomaba las decisiones porque es una cultura muy machista o machista, algo machista.
Y en comparación con América, sentencia bastante similar.
[00:21:17] Speaker B: Yo creo que más no todavía.
Sí, sí, sí. Creo que la desigualdad entre hombre y mujer todavía es mucho más fuerte en África. Depende del PAÍS. Yo no quiero generalizar. África es un continente enorme con muchos países con culturas muy distintas.
[00:21:37] Speaker A: Pero en tu experiencia lo que estuviste.
Ok, ok, ok. Hablemos un poquito de Led. ¿Entonces, qué es esto de venture philanthropy o inversión filantrópica? Yo nunca había escuchado hasta que platiqué con vos. Pues me imagino, no sé si todo lo que es inversión de impacto cabe, cae en esta categoría o si es otra categoría diferente. Si nos puedes contar un poco de esto.
[00:21:58] Speaker B: En verdad tienes un poco el Spectrum de pura filantropía hasta puro inversionista comercial. Y creo que nosotros estamos entre una inversión de impacto que de un lado si crea impacto, pero también un retorno comercial. Tal vez está un poco debajo del mercado, pero si esto también es parte del objetivo y al otro lado tienes como la filantropía que no tiene ningún objetivo comercial. Y creo que lo que hacemos nosotros es, o sea, lea específicamente somos una fundación. Entonces somos filantrópicos en sí o nuestros fondos, pero invertimos en instrumentos comerciales o en nuestro caso equity capital o convertibles o equity like. Y la idea es que invertimos en empresas que a largo plazo si tienen un potencial comercial, pero como primero es justo están en un contexto con tratando con gente en la base de pirámide o en contextos muy difíciles que necesitan mucho más tiempo para crecer y para justamente adaptar su propuesta de valor, crecer, que tarda mucho más que una empresa normal. Y de otro lado, también podemos invertimos en empresas que tal vez, o sea, van a o sea, siempre vemos que hay este potencial de que sea rentable, que se puede ser o manejar sostenible, pero tal vez la inversión no es una inversión de 10 x. O sea, un venture capital necesita este upside de 10 x para cubrir sus costos, para cubrir el costo del portafolio y poder ser rentable. Y nosotros podemos también hacer inversiones que tal vez no tienen 10 x, pero tienen dos x o solamente podemos recuperar el capital. Pero como de un lado, como dije, tarda mucho tiempo. O sea, hablamos de cinco, seis, hasta 10 años hasta que la empresa sea hasta que podamos salir o el mercado más comercial esté interesado. Y de otro lado, porque apoyamos no solo con capital, sino también con apoyo estratégico. Esto no lo podrías hacer con comercialmente. Entonces por eso es filantrópico, pero la manera como trabajamos si es comercial, como.
[00:24:42] Speaker A: Son el tipo de salidas que usualmente hacen desde lea en las compañías de portafolio.
[00:24:48] Speaker B: ¿Depende si hay la opción más bici, no? Que justo el año pasado salimos o hicimos un partial exit de una empresa en India que llegó un VC más grande, más comercial, que nos compró como secondaries, nos compró parte de nuestros shares. Esto creo que es lo más clásico. Luego también teníamos un caso en que de una adquisición estratégica, o sea, una empresa, una organización que que quiere comprar la empresa y en este caso también metió más dinero, pero quería buy out all the existing shareholders. Y también la última opción también es el management. Hace un buyback de sus shares en.
[00:25:35] Speaker A: El lea, en el sitio web, que ahí lo vamos a dejar en las notas del episodio para que lo puedan visitar quienes estén interesados en conocer más o en aplicar algunas de las cosas que hacen. Dice que el objetivo de la organización es está en inglés. Bueno, entonces estoy traduciendo ahorita aquí en la lectura, pero que el objetivo de la organización es pelear la pobreza absoluta a través de medios de emprendedores. Entrepreneurial means leveraging las oportunidades de la globalización. Entonces ahí está bien claro que ustedes creen mucho en la actividad empresarial o en la actividad privada. ¿Me pregunto y te pregunto qué es lo que identifica la organización de valioso en esto? ¿Por qué es esto algo que quieren fomentar en las organizaciones o en lo que hacen? ¿Pues con el capital que ustedes tienen? Gracias por acompañarnos. Quiero contarte de una de las marcas que colaboran para que este podcast sea una realidad todo legal. Esta compañía de tecnología ayuda empresas, firmas y organizaciones de todo tipo a estar al tanto de los cambios legales de impacto para sus operaciones, además de facilitarles la navegación, el sistema legal ingresa a todo legal punto app para explorar la herramienta.
[00:26:44] Speaker B: Pues porque creemos que si hay soluciones contra la pobreza, o sea, creo que es un problema en el mundo, uno de los más graves, aparte del clima que todavía persiste y hasta con COVID en verdad aumentó la pobreza en el mundo. Pero hay soluciones y lo vimos mucho que hay soluciones innovadoras que de un lado benefician a gente en base de pirámide o si realmente proveen una solución, pero al mismo tiempo capitalizan el mercado tradicional, es decir, que encuentran una manera de monetizar, de hacer como un valor o crear un buen valor que es atractivo en el mercado. Y justo esa combinación nos gusta porque creo que es mucho más sostenible, porque al final siempre es así o tradicionalmente en the development work era así que o sea, se invertía en un proyecto, el proyecto duraba unos años. Yo siempre tenía su impacto, pero una vez que ya no había dinero o dinero del development, ya se murió el impacto, se murió la iniciativa. ¿Y yo creo que justo con más el impact investing o realmente invertir en emprendedores que empujan esas soluciones, también esto no pasa, no? O sea, un ejemplo muy simple. Durante COVID, por ejemplo, había muchas iniciativas y proyectos se murieron porque todo, todo el mundo se regresó a su casa y no podía salir. Entonces, bueno, ahí se quedó. Pero en nuestro caso, los emprendedores ahí están, o sea, viven estos países, es su vida, es su visión y ellos seguían luchando, estaban pivoteando sus modelos para que sobreviva, para que puedan continuar. Y creo que ahí está un poco la diferencia.
[00:28:43] Speaker A: Y las segunda parte de esa misión que es palancarse en las oportunidades de la globalización. ¿Qué con ese tema de globalización?
[00:28:50] Speaker B: Pues creemos que al final la globalización es una oportunidad enorme, pero en el pasado, al final no todos se podían beneficiar de eso. O sea, lo vimos muy bien Europa versus Emerging markets o el Global South, creo que no era una equal distribución de los beneficios de la globalización. Pero al mismo tiempo creemos que hay oportunidades justo en la agricultura, en diferentes sectores. O sea, sabemos esto puede crear valor y puede dar acceso a mercados, pero hay que hacerlo bien y hay que hacerlo en una manera más innovadora para que no solo Western Worlds se benefician de eso. Y por ejemplo, en la agricultura, para que no solo los agricultores más grandes se benefician porque tienen más eficiencia, más escala, sino que se encuentran maneras para que los agricultores pequeños tengan acceso, puedan invertir, puedan crecer también.
[00:30:00] Speaker A: Vos decís que todavía se pueden arreglar algunas cosas.
[00:30:03] Speaker B: Claro, 100. %.
[00:30:04] Speaker A: Y contame un poquito de la historia de Leah, quiénes la fundaron, cuándo tal vez los primeros proyectos y cómo ha evolucionado a través del tiempo.
[00:30:15] Speaker B: ¿Petro Buffle es el fundador, junto con su esposa fundó a Lea en el 2006. Y justo él tenía esa visión, no? Él creo que como todos nosotros en Suiza, creció con una ventaja así, no sé, como con beneficios que otros no tenían. Tenía una carrera muy temprano, muy rápido. Él era CEO de UBS con 40 años. Entonces creo que también estaba pensando mucho en qué, cómo va a dedicar su tiempo, sus ganancias también de esos tiempos, pero también quería un poco como give back de los beneficios que tenía. Y él también escribía su tesis sobre este tema en México en los años 80. Entonces sí veía esa dinámica y veía que hay soluciones, que hay maneras como podríamos cambiar esto. Entonces inició Elea. Antes eran siempre con esa visión de decir queremos hacer cosas más emprendedoras, pero eran al principio más proyectos, proyectos con microemprendedores, creo que intentaron diferentes cosas para también ver lo que funciona, lo que no funciona tanto.
Y a través del tiempo empezaron también a hacer las primeras inversiones en empresas y así se evolucionó y creo que hoy en día todavía hacemos proyectos de donaciones o de grants, siempre con esa perspectiva que tienen que ser muy catalítico, innovadores, sostenibles. Y hoy en día son como 90 % que hacemos en inversiones.
[00:32:08] Speaker A: ¿Y ustedes como una fondo de inversión tienen pues inversionistas, verdad? ¿O donantes, porque aquí es una fundación y configuran como o levantan fondos, hacen fundraising y configuran un fondo que tiene un tiempo de vida, etc. Y después otro fondo que tiene otro tiempo de vida, o no es así?
[00:32:26] Speaker B: No, no es un fondo en sí. Tenemos como nuestro capital de la fundación y desde ese capital podemos hacer nuestras inversiones. ¿Pero siempre es importante ver que una parte es el capital, no? Pero la otra parte es es la parte más estratégica y el apoyo de nuestro equipo. Entonces siempre decimos para cada dólar que invertimos, invertimos $1 en capacitación, en realmente ayudar al emprendedor, porque al final creo que en muchos casos colaboramos durante casi 10 años o entre siete, ocho, nueve años con nuestros emprendedores. Es un camino súper largo, con miles de crisis, con o sea, sí es un up and down y creo que nosotros somos como su partner in crime en ese camino y les apoyamos.
La verdad, como nuestro como enfoque es temas estratégicos, siempre formamos parte del directorio, sobre todo al principio, ayudamos a establecer la organización, a un poco de transicionar, de bootstrapping, a realmente ser una organización profesional y a preparar la organización para escalar. Esto es un poco donde tenemos más value.
[00:33:45] Speaker A: ¿Y eso lo hacen con todas las organizaciones en las que invierten?
[00:33:48] Speaker B: Si, es como una necesidad para que invertimos, o sea, no, nunca, nunca hacemos una inversión si el único value es capital, capital justo porque no es parte. ¿Somos filantrópico en este sentido también, que justo que nosotros no es el capital solo, sino este este apoyo y que un value add que podemos tener, porque si no podría cualquier otro inversionista no? De impacto lo podría hacer.
[00:34:17] Speaker A: Claro, claro, claro. ¿Y contarme un poco de las empresas del portafolio, como en cuántas han invertido y tal vez si me mencionas ahí.
[00:34:28] Speaker B: Tus favoritas difíciles, cuál es tu hijo.
[00:34:33] Speaker A: Favorito que te acordé en ese momento?
[00:34:39] Speaker B: Bueno, en total hoy en día tenemos 31 empresas de portafolio justo en África, India, Asia y Latinoamérica. ¿En Latinoamérica tenemos todavía menos, o sea, espero que podamos crecer esa parte del portafolio y tal vez un poco de los sectores, no? Creo que no lo hablamos tanto, pero tenemos como cuatro sectores principales. Uno es, lo mencioné en mis ejemplos, agricultura o cadenas de valor agrícolas. Luego todo el tema de educación y conexión al mercado laboral. El tercero es Informal retail and last mile distribution. Es un poco ese acceso a productos y servicios en la última milla. Y como el cuarto y el más nuevo es la intersección entre clima y impacto social, lo llamamos Climate and livelihood. Y creo que yo creo que de los cuatro, los que más hago y los que más me encantan son modelos dentro de las miles distribución. Y del otro lado también de educación, de conexión al mercado laboral, que para mí siempre el impacto es súper transformacional. Luego les puedo hablar un poco cómo medimos y cómo vemos al impacto. Pero hay un ejemplo, Arbusta es una empresa argentina que tiene operación en justo Argentina, Colombia y Uruguay. Y ellos reclutan talentos o digital natives de barrios muy vulnerables de Argentina, los integran en su organización y luego proveen servicios digitales a las grandes empresas como MercadoLibre, Accenture y tienen una capacidad de identificar talento sin que ese talento tenga la certificación o uyu0,01 quinto atractivo. Y es increíble cómo integran esa gente y cómo pueden, qué rápido aprenden. Y mucha gente, para muchos de esos talentos es el primer empleo.
Algunos de ellos nunca han trabajado con algo digital o con la computadora. Entonces si es una de mis favoritas, ahí también forma parte del directorio y el equipo, los fundadores y el liderazgo. Es increíble. Y pues sí que nos quedamos en Latinoamérica. Creo que el otro que era de una de mis primeras inversiones que hice en Elea es Inca Moss, creo que lo hablamos de esto el otro día, que es una empresa en Perú que trabaja con las comunidades de los Andes y ahí crece como un tipo musco, un musco verde que se USA en la horticultura y en la cultivación de orquídeas, algo súper raro que tiene como beneficios antibacteriales, puede retener mucha agua, pero solo crece arriba de 3000 m sobre el mar. Solo crece creo que en cinco países en el mundo y justo también crece en Perú. Y esas comunidades tienen justa esa ventaja, que tienen acceso a ese musco. Y lo que hace Nkamoz es enseñarle cómo cosechar ese musco y les paga un buen precio por este musco y luego lo procesan en como dos plantas locales que tienen y lo venden a China, Taiwán y los EE.UU. Entonces para las comunidades es como un extra ingreso que es súper importante porque hay muy, muy pocas oportunidades para esa gente en esas comunidades en los Andes. Y también en tiempos donde muchos de ellos viven de subsisting farming, o sea tienen un poco de papa o casaba, pero cuando no es temporada no tienen nada. Entonces en esos tiempos bajas de su cultivo, están cosechando musco y tienen este ingreso que les ayuda a ir a la próxima ciclo de cultivo.
[00:38:50] Speaker A: En Centroamérica. ¿Tienen alguna empresa o están analizando alguna empresa?
[00:38:54] Speaker B: No, bueno, sí, que diga o no. Si se llama Voilà, que es muy, muy chiquita todavía muy, muy temprano. Estamos ahí justo trabajando con una organización que se llama que es un venture builder que se llama fundamental, que justo compartimos oficialmente con ellos acá en México y trabajamos desde hace muchos años con ellos. Y lo que hace Wala es una red salones de bellezas es una micro franquicia que de un lado ayuda a salones de bellezas informales a capacitarse y darles acceso a productos más accesibles para que tengan más beneficios. 1 margen más grande. Hoy en día son como 114 creo que salones de bellas que están dentro de la red y tienen su diplomado y estamos en fase de proof of concept viendo cómo crecemos. Si una fase muy interesante.
[00:39:58] Speaker A: O sea que ustedes invierten también en organizaciones, empresas como Pre Revenue o antes de que incluso tengan invierten en ideas.
[00:40:06] Speaker B: No, no, por eso es más una excepción.
Solo lo hacemos porque justo confundes con ese venture builder. Tenemos una relación muy larga. Creo que tenemos mucho expertise en proyectos que hicimos en el pasado, que por eso queríamos hacer eso junto con ellos. Pero normalmente no. Normalmente invertimos cuando ya haya un proof of concept, cuando ya tienen, facturan. Yo diría entre 200000 a 1 millón. Pueden ser pre break even, pero tenemos que ver un poco un camino hacia la rentabilidad. Pero si normalmente invertimos en ya un poco later stage.
[00:40:52] Speaker A: Claro. ¿Cuéntame un poquito del deal flow de Lea, o sea, como cuántas aplicaciones llegan al año, cuántos de estos pasan, cuántos y en cuantos invierten?
[00:41:01] Speaker B: Pues creo que eso es como el core de nuestro nuestro modelo y creo que es un funnel bastante Steve, porque vemos como creo que casi 1000 empresas al año y de esos 1000 hacemos entre diría 25 a 30 due diligence, tal vez tantito más y invertimos entre al final, entre cinco a ocho empresas al año. Entonces al año. Claro, ya al principio si digo de los 1000, puede ser que no tenemos una llamada de introducción, revisamos el pitch. Entonces ya en esa primera fase ya se pierde mucho. No creo que ahí ese filtro es base de pirámide.
Es el stage. Hay una prueba de concepto, como nos gusta el emprendedor, como sí, como las cosas básicas. Y si ahí vemos un feed, ya entra dentro de nuestra máquina de inversión que son diferentes pasos, pero si invierten.
[00:42:08] Speaker A: Al año como entre cinco, 8 más o menos como el cero 5 % de los de las empresas que aplican.
[00:42:14] Speaker B: Sí, porque tienen la lógica. Eso sé que suena como de para qué hacer todo eso esfuerzo, pero al final para nosotros lo vemos más claro. Es una inversión, pero también es como es una partnership, no a largo plazo. Es como como casarte con alguien al final del día. ¿Entonces si queremos de un lado investigar muy bien si es un fit, pero también si nos llevamos bien, no? O sea, el emprendedor y la due diligence no sólo es un checklist de a esto y esto y el modelo financiero hace sentido, sino también ver cómo nos llevamos, como que es cómo podría ser esa partnership. Y sí creo que es mucho más también un conocerse y al final es ver si es un match perfecto de los dos lados, no solo de nuestro lado, pero también del lado del emprendedor.
[00:43:07] Speaker A: ¿Y el tamaño de los tickets cuánto?
[00:43:11] Speaker B: Entre 200 a 500000. Yo diría como 500000. Casi nunca hacemos porque queremos tener un poco de powder in the dry para hacer follow on en otras rondas. Entonces diría así como entre 250, 40, 400000 es como lo más.
[00:43:31] Speaker A: Y ahí hacen. ¿Han hecho más de dos rondas de inversión en una empresa?
[00:43:36] Speaker B: Sí, creo que sí, porque no, no es el monto. ¿Luego nuestros follow 11 son tickets muy chiquitos, no? Porque nuestra inversión principal es la más grande, pero creo que podemos tener un rol importante en incentivar a los demás a invertir. Entonces muchas veces más un ticket pequeño, pero justo un poco forzar o incentivar los otros inversionistas a entrar también.
[00:44:05] Speaker A: Claro. ¿Y hablamos un poquito, ya hablamos del impacto, verdad? Y en el podcast en fundamentos hemos tenido varios episodios cubriendo este tema, pero creo que nunca hemos hablado y tú lo mencionaste acerca de medir el impacto. ¿Cómo lo miden ustedes o qué criterios son importantes para tener una medición precisa del impacto que se está teniendo?
[00:44:26] Speaker B: Sí, creo que todo el tema de medición del impacto es un tema que en el sector es uno de los que más se habla, no en cualquier conferencia se habla de la medición de impacto, porque no hoy en día todavía no hay un estándar global en ese tema. Creo que siempre depende también qué es tu objetivo de la medición.
Tienes varios aspectos dentro de la organización. ¿Cómo comparas diferentes ventures? ¿En nuestro caso, por ejemplo, cómo comparo el impacto de una venture en el sector de agricultura que tiene miles de agricultores, agricultores pequeños en la red versus una empresa como arbusta que realmente transforma la vida de un talento? Y entonces eso es una perspectiva. La otra perspectiva es un poco el reporting hacia tus inversionistas, hacia tus donantes, cómo reportas y también para tú mismo, tu desempeño, la performance a lo largo del tiempo, cómo lo puedes medir. ¿Y el último es un poco también relacionado al primer punto, cuando inviertes, qué es la expectativa del impacto que nos estamos esperando de esa venture? Y creo que muy temprano en la historia de Elea se hacía esas preguntas y creo que estaban investigando en el mercado lo que hay, pero no encontramos como la mejor, o sea, una metodología que nos gustaba y que era que adaptaba a las diferentes necesidades. Y entonces montamos nuestra propia metodología. Y sin entrar demasiado a los detalles, creo que tiene como diferentes factores en cuenta, no tienes al final la base es los beneficiarios o la gente impactada, pero eso depende mucho de la teoría de cambio. De un lado justo cuánto tiempo creemos que eso esa gente necesita para poder realmente salir de la pobreza. Un agricultor pequeño, aunque éste gane 30 % más para sus productos y pueda invertir, o sea, necesita varios años comparado a una arbusta que una vez que tiene ese empleo ya realmente le cambia la vida. Entonces tenemos diferentes factores dependientes de esa teoría de cambio del sector o de la venture. Y de ahí la segunda parte es más organizacional, o sea, depende del modelo. Vemos cosas como la escalabilidad, vemos la innovación, vemos, por ejemplo, el equipo emprendedor o el equipo en general, la capacidad de ellos. Entonces hay varios factores que también contribuyen a un tipo waiting o el peso de ese impacto. Y al final también vemos que es nuestro share, porque en muchos casos no solo es el lea que invierte, o sea, somos uno, un inversionista de impacto, pero hay muchos más que contribuyen. Entonces no queremos que todo el impacto nos podemos acreditar, sino duplicas el impacto 1000 veces. O sea, cada inversionista se lo acredita, pero solo existe una vez. Entonces esto es como intentaba un poco resumirlo, pero así funciona. ¿Y es creo que un compromiso entre ser lo más preciso y poder comparar un poco diferentes niveles de transformación, pero también ser pragmático en el sentido de esto, o sea, o sea, los emprendedores tienen que llevar un negocio, una empresa y a nosotros lo tienen que reportar como una vez al año, no? Pero, o sea, no es muy intensivo en tiempo, que también era como algo que queríamos con nuestra metodología, que no, el emprendedor no tiene que dedicar 50 % de su tiempo en medir su impacto y reportar su impacto, por ejemplo, o sea, 60 decibel me encanta. ¿Ellos hacen, creo que sería muy buena complementación, muy, muy precisa, no? Pero eso, hacerlo para todo es intensivo en tiempo. Y obviamente también en recursos. Entonces intentamos un poco encontrar un compromiso.
[00:48:55] Speaker A: Y estas mediciones que ustedes reciben de los de sus compañías de portafolio, ustedes a su vez se la presentan obviamente a su junta, a la junta de lea, pero la presentan ante otros, ante otras organizaciones como no sé, la onu, qué sé yo. Y mi pregunta viene originada de si es sin impacto, siempre está ligado a los objetivos de desarrollo sostenible o no.
¿Cómo está esa conexión?
[00:49:20] Speaker B: Sí, o sea, nuestra metodología está auditada por vdo cada año. O sea, cada año la vdo revisa nuestros nuestros datos y nos como audita en ese término. Pero la alineación en cuanto al impacto creo que es algo que que es muy con nuestras teorías de cambio, con nuestra misión, ya queda muy claro que está dentro de nuestra misión y no. Y creo que como justo lo que dices un poco, no lo de Mission Drift no es algo que investigamos muy bien y es un criterio importante en nuestra Due Diligence, porque queremos justo ver si el modelo en sí intrínseca inherently crea impacto o de repente si hay crisis ya no se enfoque, por ejemplo, en la base de pirámide. Entonces esto es una parte que en Due Diligence queremos evitar un poco esta.
[00:50:18] Speaker A: Medición que les hace BBO, una calificación que permite a otros posibles interesados en donar a la fundación. ¿Cómo saber cómo están ustedes calificados? Ese es el propósito.
[00:50:29] Speaker B: Si el propósito es creo que alguien externo que revisa, que controla, que a nosotros, o sea, aparte de darnos la disciplina también hacia externos, que esto no es como no nos invitamos datos o números, pero realmente esto está basado en esa metodología, en esos procesos que son muy estrictos, muy claros, muy suizos. Y entonces eso es como una sella de que nos como si nos comprometemos a seguir eso y seguimos estos procesos y los números que vienen, que son realmente correctos, que todo tiene su lógica.
[00:51:13] Speaker A: Es como un signaling para otros posibles inversionistas también.
[00:51:17] Speaker B: Y para nosotros yo creo que está bien. Es un signaling para nuestros donantes. Sí, que esto es auditado por alguien externo, pero también yo creo que nos internamente nos da mucha disciplina también.
[00:51:29] Speaker A: Cuéntame un poquito de de qué están haciendo actualmente en Elea y que miran para el futuro.
[00:51:35] Speaker B: Pues creo que estamos justo en una fase muy interesante en Elea. El año pasado definimos un poco nuestra visión 2030 y dijimos o nos comprometimos a triplicar el impacto que tenemos y eso significa de un lado que tenemos que o queremos crecer, pero no solo o si no solo en Suiza, pero realmente queremos ya estar más local. Entonces justo aparte de la oficina en Sudáfrica que tenemos y ahora México, creo que también vamos a crecer a través de oficinas más locales, creo que también vamos a invertir más en nuestro motor de inversión. El modelo como nosotros en sí no es un modelo muy escalable. No tienes, no tienes tantas economías of scale, pero sí intentamos con tecnología, con procesos a realmente llegar a ese impacto en una manera más eficiente, más rápido y crear. Aparte de escala de impacto, también tenemos un porcentaje de este triple de impacto que queremos que sea muy transformacional, es decir, que sea parte de esa teoría de cambio de educación y empleo que te menciona que estamos pensando para los próximos años.
[00:53:02] Speaker A: Buenísimo. Te agradezco por tu tiempo, Tina. Y pues ahí en las notas del episodio van a estar los enlaces por si alguien quiere explorar un poquito más de lo que ustedes hacen. Que estén bien.
[00:53:12] Speaker B: Muchas gracias, Rodel y nos hablamos.
[00:53:16] Speaker A: Chao. Esta es una producción original de Medios modernos.
